Notre livre, « La décision fertile », co-écrit avec Mathieu Maurice, vient de paraître aux éditions Hermann !
En 2013, le président de Nokia terminait son annonce du rachat par Microsoft par ces mots frappants : « Nous n’avons pas fait d’erreurs. Et pourtant, d’une certaine manière, nous avons échoué ».
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En voici un petit « teasing ».
Selon la Harvard Business Review (HBR France janvier 2016), 60 % des dirigeants considèrent que la « mise en œuvre » d’une décision pose problème. Face à ces difficultés, le manager, et à fortiori le dirigeant, doit-il devenir plus autoritaire, ou au contraire rechercher le consensus pour obtenir une meilleure acceptation des décisions ? Ou bien, renonçant à agir sur le plan opérationnel, va-t-il s’abstenir de décider, pour au moins ne pas s’exposer, ou encore, instrumenter la décision, aux seules fins d’un pouvoir personnel ?..
Mais ne vaut-il pas mieux, en réalité, se demander quelles sont les conditions d’une décision qui agit, d’une décision véritablement décisive ?
Voici par exemple une affirmation fausse de bout en bout : la bonne décision découle de la bonne analyse, et elle va naturellement se déployer et atteindre ses objectifs, puisque c’est la bonne décision. Mais non. On peut très bien avoir pris une décision parfaitement rationnelle, au résultat d’une analyse imparable, et n’obtenir pour autant aucun effet concret. On peut aussi prendre une décision trop ambitieuse au regard du pouvoir ou du dynamisme dont on dispose, ou la prendre au mauvais moment, et ensuite ne pas être en mesure de faire prévaloir « son » scénario.
En 2013, le président de Nokia terminait son annonce du rachat par Microsoft par ces mots frappants : « Nous n’avons pas fait d’erreurs. Et pourtant, d’une certaine manière, nous avons échoué ».
Toute décision est en effet une tentative de préempter l’avenir, de le cristalliser autour d’elle. Et il y a des scénarios d’avenir concurrents du vôtre. Il est parfaitement possible, dans un monde de compétition et d’innovations concurrentielles, d’avoir « bien » décidé et de se retrouver pourtant sur un bras mort. Parce que d’autres auront déplacé le terrain de jeu et vous auront soufflé l’avenir.
C’est ce qui est arrivé à Nokia. Malgré une forte culture d’innovation et de nombreux succès tout au long d’une histoire brillante, l’entreprise a fini par sortir de la zone d’opportunités. Parce qu’un concurrent (Apple) avait inventé un nouveau business model (le binôme Iphone-Itunes), qui a rendu obsolète le positionnement stratégique de Nokia, tandis que, un peu plus tard, l’adoption du système d’exploitation de Microsoft éloignait l’entreprise des standards du marché.
L’histoire des 3 Suisses est presqu’opposée. L’entreprise a pris le virage Internet dès les premières heures du Web… Mais est restée prisonnière d’un rythme de renouvellement des collections et d’adaptation des prix beaucoup trop lent. La vision stratégique (développement du e-commerce) était juste, mais l’entreprise n’avait pas été préparée au changement. N’ayant pu adapter leur réalité interne à leur choix stratégique, les 3 Suisses ont fini par quasiment disparaître.
Ce qui compte, c’est bien le potentiel qu’a une décision d’associer les forces en présence, de les polliniser, d’en faire les acteurs de son scénario. Et l’on parle bien de tout l’écosystème d’un manager. Interne et externe. Son entreprise, ses collaborateurs, mais aussi ses clients, et peut-être même… ses concurrents. C’est en cela que nous qualifions une décision de « fertile ».
Puisque nous chahutons la représentation traditionnelle que l’on se fait de la décision, il va de soi que nous interrogeons aussi, et remettons en cause, l’imagerie du décideur, plus ou moins héroïque. Pour ce faire, notre livre fait un détour, que nous espérons rafraichissant, par la mythologie, pour aider chacun d’entre nous à discerner son mythe de référence, avec ses atouts et ses dérives.
Et si une bonne partie des sujets à la mode en matière de management avaient une origine commune : l’aridité, ou la fertilité de la décision ? Entrepreneuriat, entreprise libérée, leadership responsable, mais aussi aveuglement collectif, souffrance au travail, perte de sens… la liste est longue. Les maladies de la décision, non seulement n’aident pas à développer les hommes voire les mettent en risque, mais, entravant le potentiel de fertilité, érodent finalement l’efficience. L’organisation ne permettant pas de créer de la valeur, les collaborateurs compensent. Ces organisations épuisent leurs ressources.
Il s’agit peut-être, au fond, de réconcilier cap stratégique et dynamisme entrepreneurial. « La décision fertile », co-écrit par Mathieu Maurice et moi-même, vous propose à la fois un changement de perspective et une méthode pour aller plus loin et travailler l’écologie de vos décisions.
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