Résultats du premier baromètre de la relation public-privé

Le baromètre de la relation public-privé (c) a été développé par Valeurs Ajoutées et LabelVille.

Une charnière du bon fonctionnement de l’économie française

Selon Eurostat, la dépense publique en France représente presque 57 % du PIB, ce qui est le deuxième plus fort taux dans l’Europe des 27 (le taux le plus bas est celui de l’Irlande, à 35%).  Le principal commentaire n’est pas une inefficacité, possible mais qu’il faudrait d’ailleurs démontrer ; mais d’abord que, dans notre société française, des pans importants de l’économie sont assurés par des acteurs publics ou para-publics, là où ils sont réalisés dans la sphère privée ailleurs (par exemple, l’assurance maladie).

Il n’existe probablement pas en France de bien ou de service, marchand ou non, qui ne soit le produit d’une chaîne qui fait contribuer les deux types d’acteurs, public et privé.

Dans un monde où les ressources manquent (humaines, financières, environnementales), l’interaction inefficiente, les oppositions stériles, les gâchis d’une relation public-privé trop facilement conflictuelle ne sont plus supportables.

Résumé du baromètre

Avec près de 600 répondants dont 1/3 de publics, ce premier baromètre de la relation public-privé est riche d’enseignements. 3 grands thèmes ressortent (pour les aficionados on trouvera une analyse  détaillée, et tous les graphiques, plus bas).

Les procédures actuelles : un résultat passable au prix d’un effort considérable.

Les résultats obtenus par la commande publique sont jugés corrects, sans plus.

Or, ils sont obtenus au prix d’efforts élevés. Seulement 1 répondant sur 10 déclare que les procédures actuelles sont efficientes ou très efficientes. Une autre question révèle qu’un répondant sur 10 considère que la complexité des procédures est en adéquation avec les moyens dont il dispose (c’est même 8% chez les publics). Ainsi, peu importe que les procédures soient bonnes ou mauvaises dans l’absolu : elles ne sont tout simplement pas réalistes, au regard des moyens disponibles !

Un zoom sur la maîtrise des coûts est lui aussi révélateur. Les répondants indiquent d’abord qu’ils atteignent en général leurs objectifs financiers. Mais c’est une réponse de façade. En effet, seulement 5% des sondés considèrent que les coûts sont connus au départ, plutôt qu’à l’arrivée.  D’ailleurs, interrogés sur le moment où, dans la vie d’un projet, les coûts dérapent, seuls 2 % déclarent qu’en fait, ils ne dérapent pas. De même, 1 répondant sur 4 seulement considère que les coûts long terme sont clairs ou tout-à-fait clairs au moment de la décision d’investir. Quand on sait que les coûts long terme représentent jusqu’à 2 fois le coût d’investissement sur la vie d’un immeuble…

On est tentés d’en déduire que les acteurs, dans leurs objectifs, qu’ils déclarent atteindre, intègrent dés le départ l’idée qu’il y aura fatalement un dépassement financier. Ce n’est certes pas satisfaisant… Les questions sur la tenue des délais tendent au même résultat.

Les raisons d’espérer : la maturité et le dynamisme des acteurs.

9 répondants sur 10, tant côté public que privé, pensent que l’action privée peut contribuer à atteindre l’intérêt commun. D’ailleurs, 2 sondés sur 3 sont en accord avec l’affirmation selon laquelle l’intérêt général est la meilleure combinaison possible des intérêts particuliers. Nous sommes donc dans une définition de l’intérêt général inclusive (nous en faisons tous partie), et dont l’objectif final est bien la satisfaction des intérêts particuliers (le bien-être, la croissance…).

Or, une même écrasante majorité (2 répondants sur 3) déclare également que l’intérêt général doit être défendu contre les intérêts privés ! Cette contradiction n’est qu’apparente et révèle en réalité une recherche d’équilibre : oui, l’objectif de l’action publique est bien la maximisation des intérêts particuliers, mais attention : au profit de tous.  Il y a des intérêts privés excessifs, ou à trop court terme, contre lesquels il faut se défendre. Cette vision équilibrée, concrète, dénuée d’idéologie, est d’une grande maturité ; elle est partagée et paraît ainsi un point positif pour l’avenir.

Après la maturité sur les objectifs, l’ambition sur les axes de progrès est la deuxième raison d’espérer. En effet, parmi une liste de propositions, les acteurs choisissent les voies de progrès systémiques, c’est-à-dire qui touchent aux fondamentaux de leur mode de travail. La mixité des parcours professionnels public-privé, l’adéquation entre besoin et solutions par le dialogue, la prise en compte des usages, la pluri-disciplinarité des solutions proposées, et la réforme de la comptabilité publique permettant d’avoir des coûts complets, sont plébiscités alors que ce sont des sujets ambitieux.

En effet, derrière la mixité des parcours se profile le statut de la fonction publique, l’adéquation des besoins aux solutions appellerait une refonte de l’acte d’achat public, la pluri-disciplinarité est impossible dans le mode ultra-majoritaire de la commande publique, etc. Les acteurs, tant public que privé, appellent de leurs voeux des changements profonds pour travailler mieux, et ils savent lesquels.

Troisième raison d’espérer, évidemment très importante : sur l’ensemble des questions posées, public et privé ont une approche globalement convergente. Il y a des écarts, mais de quelques points seulement : ce sont simplement des nuances.

Un frein : les représentations des acteurs.

… Or, un point, et un seul, révèle une appréciation vraiment divergente entre l’appréciation des répondants publics et celle des privés, et c’est sur la question suivante : faites-vous confiance à l’action publique pour défendre l’intérêt général ? Presque 3 répondants publics sur 4 répondent « oui ». Et c’est rassurant, puisque c’est leur raison d’être. Il est heureux qu’ils y croient. Mais si 1/3 des privés font eux aussi confiance, 1/3 ne fait pas confiance, et 1/3 est neutre. Puisqu’ils considèrent qu’eux aussi font partie intégrante de l’intérêt général, un intérêt général décrété d’en haut est désormais suspect. Côté privé, on ne fait plus aveuglément confiance à l’action publique pour atteindre l’intérêt général.

C’est là un fait dont il faut tenir compte. Le tissu citoyen et entrepreneurial accepte moins bien qu’avant la définition péremptoire d’un intérêt général « jupitérien ». Ceci met les personnes publiques en tension sur une dimension presqu’identitaire qui, parfois, peut les conduire à se comporter comme si elles avaient par définition le monopole de l’intérêt général.

Cette différence d’appréciation peut être à l’origine de profonds malentendus, et de tensions dans la relation public-privé. Elle a trait aux valeurs, et influence les comportements. C’est donc là qu’il faut travailler, pour rendre plus efficiente, sans angélisme, la relation public-privé.

Graphiques et commentaire détaillé

Pour retrouver les graphiques correspondant à toutes les questions, ainsi qu’un commentaire détaillé, cliquez ici : synthèse baromètre complet.

 

La décision fertile. Travaillez l’écologie de vos décisions.

Notre livre, « La décision fertile », co-écrit avec Mathieu Maurice, vient de paraître aux éditions Hermann !

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En voici un petit « teasing ».

Selon la Harvard Business Review (HBR France janvier 2016), 60 % des dirigeants considèrent que la « mise en œuvre » d’une décision pose problème. Face à ces difficultés, le manager, et à fortiori le dirigeant, doit-il devenir plus autoritaire, ou au contraire rechercher le consensus pour obtenir une meilleure acceptation des décisions ? Ou bien, renonçant à agir sur le plan opérationnel, va-t-il s’abstenir de décider, pour au moins ne pas s’exposer, ou encore, instrumenter la décision, aux seules fins d’un pouvoir personnel ?..

Mais ne vaut-il pas mieux, en réalité, se demander quelles sont les conditions d’une décision qui agit, d’une décision véritablement décisive ?

Voici par exemple une affirmation fausse de bout en bout : la bonne décision découle de la bonne analyse, et elle va naturellement se déployer et atteindre ses objectifs, puisque c’est la bonne décision. Mais non. On peut très bien avoir pris une décision parfaitement rationnelle, au résultat d’une analyse imparable, et n’obtenir pour autant aucun effet concret. On peut aussi prendre une décision trop ambitieuse au regard du pouvoir ou du dynamisme dont on dispose, ou la prendre au mauvais moment, et ensuite ne pas être en mesure de faire prévaloir « son » scénario.

En 2013, le président de Nokia terminait son annonce du rachat par Microsoft par ces mots frappants : « Nous n’avons pas fait d’erreurs. Et pourtant, d’une certaine manière, nous avons échoué ».

Toute décision est en effet une tentative de préempter l’avenir, de le cristalliser autour d’elle.  Et il y a des scénarios d’avenir concurrents du vôtre. Il est parfaitement possible, dans un monde de compétition et d’innovations concurrentielles, d’avoir « bien » décidé et de se retrouver pourtant sur un bras mort. Parce que d’autres auront déplacé le terrain de jeu et vous auront soufflé l’avenir.

C’est ce qui est arrivé à Nokia. Malgré une forte culture d’innovation et de nombreux succès tout au long d’une histoire brillante, l’entreprise a fini par sortir de la zone d’opportunités. Parce qu’un concurrent (Apple) avait inventé un nouveau business model (le binôme Iphone-Itunes), qui a rendu obsolète le positionnement stratégique de Nokia, tandis que, un peu plus tard, l’adoption du système d’exploitation de Microsoft éloignait l’entreprise des standards du marché.

L’histoire des 3 Suisses est presqu’opposée. L’entreprise a pris le virage Internet dès les premières heures du Web… Mais est restée prisonnière d’un rythme de renouvellement des collections et d’adaptation des prix beaucoup trop lent. La vision stratégique (développement du e-commerce) était juste, mais l’entreprise n’avait pas été préparée au changement. N’ayant pu adapter leur réalité interne à leur choix stratégique, les 3 Suisses ont fini par quasiment disparaître.

Ce qui compte, c’est bien le potentiel qu’a une décision d’associer les forces en présence, de les polliniser, d’en faire les acteurs de son scénario. Et l’on parle bien de tout l’écosystème d’un manager. Interne et externe. Son entreprise, ses collaborateurs, mais aussi ses clients, et peut-être même… ses concurrents. C’est en cela que nous qualifions une décision de « fertile ».

Puisque nous chahutons la représentation traditionnelle que l’on se fait de la décision, il va de soi que nous interrogeons aussi, et remettons en cause, l’imagerie du décideur, plus ou moins héroïque. Pour ce faire, notre livre fait un détour, que nous espérons rafraichissant, par la mythologie, pour aider chacun d’entre nous à discerner son mythe de référence, avec ses atouts et ses dérives.

Et si une bonne partie des sujets à la mode en matière de management avaient une origine commune : l’aridité, ou la fertilité de la décision ? Entrepreneuriat, entreprise libérée, leadership responsable, mais aussi aveuglement collectif, souffrance au travail, perte de sens… la liste est longue. Les maladies de la décision, non seulement n’aident pas à développer les hommes voire les mettent en risque, mais, entravant le potentiel de fertilité, érodent finalement l’efficience. L’organisation ne permettant pas de créer de la valeur, les collaborateurs compensent. Ces organisations épuisent leurs ressources.

Il s’agit peut-être, au fond, de réconcilier cap stratégique et dynamisme entrepreneurial.  « La décision fertile », co-écrit par Mathieu Maurice et moi-même, vous propose à la fois un changement de perspective et une méthode pour aller plus loin et travailler l’écologie de vos décisions.

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Un planning administratif « beau » comme un planning chantier !

Certaines situations induisent parfois un cumul impressionnant des procédures nécessaires avant de pouvoir lancer une construction.

La complexité résulte alors de l’articulation de ces différentes procédures entre elles, telles que : déclaration d’utilité publique, mise en compatibilité du PLU, demande spéciale d’autorisation du ministre chargé des sites, expropriation, désaffectation-déclassement du domaine public, chemin rural, PC unique en co-titularité valant division, et autres enquêtes publiques… Les choses se corsent encore lorsqu’il faut les mêler avec les procédures de la maîtrise d’ouvrage publique.

Le livre « La nouvelle relation Public-Privé » est sorti !

J’ai le plaisir de vous annoncer la parution de mon livre « La nouvelle relation Public-Privé ». Sous-titré « pour une co-production de l’investissement public », ce livre est publié aux éditions Eyrolles. Apprendre à déléguer, pour les uns, apprendre à servir, pour les autres, afin de dépasser la culture du conflit et ses gâchis !..

Cliquez pour acheter le livre « La nouvelle relation public-privé » sur le site des éditions Eyrolles !

Master 2 au CNAM – management de l’éco-construction et des quartiers durables

Ouverture et format

Master 2 du CNAM Paris. Format en alternance. Le master accueille des salariés en exercice, en période de professionnalisation ; des candidats en contrats de professionnalisation ; des étudiants titulaires d un M1 ou équivalent. Ouverture en Septembre 2017.

Lien CNAM : Lien Master site du CNAM

Une approche différente

L’originalité du master est de réunir l’éco-construction et le pilotage de projet. Cette démarche a beaucoup de sens.

Comment la conception numérique ré-organise la valeur ajoutée des acteurs de la construction

Le « BIM », ce sujet tellement à la mode… A l’évidence, on se jette sur cet OVNI avec un espoir de renouvellement à la démesure de l’immobilisme de l’acte de construire. Mais qu’est-ce-qui va changer vraiment ?

L’apparition de la maquette numérique dans le BTP est l’exemple d’une évolution technologique dont les implications ont le potentiel de polariser de puissantes créations de valeur… ou au contraire de décaler les entreprises, si elles n’acceptent pas certaines remises en cause les concernant.

Une proposition d’architecture balnéaire contemporaine

D’avril à juillet 2016, Valeurs Ajoutées a piloté pour le compte de Spie Batignolles Nord, mandataire d’un groupement, une offre immobilière multi-produits sur une site sensible et remarquable : un îlot face à la mer et bordé par un canal sur la commune balnéaire de Malo-les-Bains, faisant partie de l’agglomération dunkerquoise.

La mission de Valeurs Ajoutées devait se limiter initialement à la coordination d’une offre dont le programme, le concept architectural et les acteurs étaient déjà largement arrêtés, et à la formalisation d’accords dont les principes avaient été échangés, avec comme principale difficulté le délai du concours.

En réalité, au cours du dialogue compétitif, il allait s’avérer nécessaire de refondre profondément le projet et de faire évoluer en douceur l’équipe de conception, de maintenir la motivation et la cohérence du groupement dans un contexte devenu incertain, tandis que le montage administratif ainsi que les accords financiers et contractuels allaient révéler une certaine complexité.

Comment décide-t-on ?

Une des choses qui m’interpelle et qui m’intéresse est la question de la décision.

D’une part, j’ai vu certaines entreprises choisir des managers non décideurs et non organisateurs (évidemment l’organisation d’une structure est une des décisions les plus importantes et les plus difficiles), et les préférer à d’autres a-priori plus efficaces.

L’inter-action publique-privée : projet d’Executive Education et livre…

Un projet d’Executive Education destiné à former des cadres des secteurs public et privé, ensemblePrésentation combinée 17 02 2016

 

J’ai le plaisir de vous informer de la mise en ligne d’un questionnaire élaboré conjointement par Centrale Supelec et Valeurs Ajoutées, dans l’objectif de préciser un projet d’Executive Education qui nous passionne.