La métaphore du navigateur et du jardinier

1. Naviguer

Le dirigeant est un navigateur, car sa démarche consiste en grande partie à produire un scénario créateur de valeur et fédérateur pour l’équipage. Puis à assurer la cohérence et la constance du cap, ainsi qu’à rectifier en permanence sa trajectoire pour parer les risques et tirer parti des opportunités qui ne cessent d’apparaître.

Il prépare ses équipes à la tempête lorsque la mer est calme. Il réduit la complexité dans la tempête.

On fait donc intervenir ici l’idée d’une trajectoire. Où aller ? Il s’agit de mener l’entreprise « là » où il y a de la valeur. Ce qu’on appelle effectivement un « positionnement » sur un marché : il s’agit en fait de favoriser la rencontre entre l’entreprise et des clients. C’est un peu comme sur un plateau de jeu : bien souvent, la décision aura pour objet de positionner l’entreprise à un emplacement favorable de celui-ci : là où, d’une manière proportionnée à ses forces, l’entreprise tirera un profit de la situation. La « position » que l’on occupe dans le monde (par son action, par ses idées, par ses produits, par son programme politique, etc.) permet en effet ou non d’en exploiter correctement les tendances, de répondre aux attentes, de saisir les opportunités… d’activer des ressources. Le dirigeant place ainsi peu à peu l’entreprise dans la « position » utile pour tirer parti des opportunités.

L’histoire de Nokia souligne de manière frappante l’aspect stratégique de cette navigation, qui doit se porter vers, ou permettre de rester dans, des zones d’opportunités (et de faisabilité). Malgré une forte culture d’innovation et de nombreux succès tout au long d’une histoire brillante, Nokia a fini par sortir de la zone d’opportunités parce qu’un concurrent (Apple) avait inventé un business model (le binôme Iphone-Itunes) qui a rendu obsolète le positionnement stratégique de Nokia, tandis que, un peu plus tard, l’adoption par Nokia du système d’exploitation de Microsoft l’éloignait des standards du marché, qui allait se concentrer sur l’Android de Google et l’IOS d’Apple. Il est donc parfaitement possible d’avoir conduit une entreprise avec des choix raisonnables et intelligents, et pour autant de parvenir finalement à un échec. Pourquoi ? Parce que d’autres (Apple, Google) nous auront « soufflé » l’avenir.
Ils l’auront préempté. C’est un élément de cette navigation qu’il ne faut pas oublier : elle se déroule dans un univers en mouvement, où nous avons des compétiteurs qui cherchent eux aussi à cristalliser autour d’eux le scénario de l’avenir.

En même temps que nous, l’environnement change ; les concurrents progressent ou même créent des disruptions ; parfois nous ne parvenons pas à agir comme nous le souhaitions, ou bien, en avançant, nous découvrons des difficultés imprévues. Il va donc falloir piloter de près, avoir les informations à temps, réévaluer les ressources… La navigation du dirigeant implique de faire sans cesse le point et de réajuster la trajectoire, et toujours en tenant compte des ressources disponibles.
La « navigation » du dirigeant est donc au fond la tentative de gouvernance d’un étonnant processus d’ajustement réciproque, entre le projet que porte l’entreprise et les attentes et potentialités, explicites et implicites, de l’environnement (marché, clients, concurrents, électeurs, etc.), dans une géographie sans cesse en évolution.

2. Jardiner

Car l’action du dirigeant-décideur s’apparente également à celle d’un jardinier qui prépare la terre à être fertilisée, élague pour favoriser la croissance, sème au bon moment. Un bon jardinier est économe de ses efforts. Il agit à long terme, respectant le rythme des saisons. Il sait investir son énergie au bon endroit, là où, avec un minimum d’efforts, il obtiendra les meilleurs résultats. En général, une décision sera efficiente à proportion du jardinage que l’on aura fait du terrain avant la décision, et que l’on continuera à réaliser après.

3. Saisir les opportunités

Enfin, à la manière de Napoléon à Austerlitz, il s’agit d’agir au bon moment. Les Grecs anciens insistaient beaucoup sur l’importance d’agir dans le bon tempo, lorsque l’opportunité se présente – où lorsque l’on a suscité l’opportunité pour qu’elle se présente à nous. Ils appelaient cela le Kairos, c’est-à-dire le moment opportun et décisif qui décuple l’efficacité de l’action : l’instant, parfois fugace, où tout est prêt pour solutionner la complexité accumulée. Il n’est alors plus temps d’analyser et de réfléchir indéfiniment, à l’image de celui qui laisse passer sa chance. C’est une notion clé : le sentiment du moment où une accélération de notre part fera basculer les choses en notre faveur.

Un dirigeant efficient est donc un dirigeant qui a de la chance : non parce qu’il est né sous une bonne étoile, mais parce qu’il sait créer l’environnement qui lui sera favorable.
Et parfois attendre, en éveil, que l’opportunité se présente. Car, ces moments d’opportunité ne se révèlent pas décisifs, par hasard : ce sont des instants de cristallisation des actions menées auparavant.

À l’inverse, il est des erreurs difficiles à rattraper : arriver après la bataille, trop tard, quand les concurrents ont déjà pris des parts de marché, construit une image, développé des modèles. Se précipiter et aller trop vite, trop tôt, dans un environnement (interne ou externe) qui n’est pas prêt, qui ne comprend pas la décision, voire qui la rejette – le talent du décideur se retourne alors contre lui et contre sa structure. Le dirigeant aura voulu saisir une opportunité, décider une stratégie nouvelle mais, sans avoir suffisamment préparé le terrain et en décalage trop important avec la réalité interne de l’entreprise (donc, sans avoir assuré la viabilité du scénario global), c’est l’échec.

Le temps court n’est pas que celui de la saisie des opportunités : c’est aussi celui des risques qui se matérialisent, et dont certains nécessitent des réactions immédiates. Un autre critère, tout aussi important, pour le décideur, est donc de savoir monitorer les risques et de détecter plus particulièrement ceux qui nécessitent les décisions, que, parfois, lui seul peut prendre. Le cas de ceux qui n’ont pas pris les mesures correctrices nécessaires, par peur de devoir acter des pertes financières ou plus généralement des échecs, est malheureusement bien connu, ainsi que sa conséquence : l’accroissement exponentiel du problème.

4. Combiner les temps

On voit ainsi apparaître la nécessité pour le dirigeant de combiner plusieurs temps de l’action, et donc de la décision. Sur le temps long, il s’agit, dans l’exercice continu de la décision, de développer un scénario de l’avenir en se plaçant en position favorable (navigation), et en préparant l’entreprise (jardinage). Sur le temps court, il s’agit, dans l’action, de sentir et d’exploiter l’opportunité qui se présente. Toute vie de dirigeant connaît ces déformations du temps (ralentissement et accélération). La victoire est presque toujours le résultat réussi de ces deux temps d’action, long et court.

Le temps court est riche en surprises, comme une aventure qui ne suivrait jamais le plan prévu… sur le temps court, dans l’exercice ponctuel de l’action, il faut sentir les opportunités et réagir rapidement aux risques. Le temps long quant à lui permet de développer cette capacité de réaction et d’adaptation dans l’entreprise. En cela, il consiste non seulement à faire fonctionner l’entreprise de manière optimale dans les situations connues, mais aussi à la rendre flexible et agile, pour qu’elle puisse saisir des opportunités et être préparée au changement. Car c’est construire une situation favorable qui permet d’avoir de la chance, et c’est aussi à cette occasion qu’en restant ouvert, autre chose survient…

Extrait de « La décision fertile – (P) rendre les décisions efficientes » – Christophe Soisson et Mathieu Maurice aux éditions Hermann.

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